Mutación estandarizada

Ramón Acosta Guzmán
Director de Consultoría
CoSphere Consulting Group

La señal de batería agotada apareció en el teclado justo antes de poder enviar la confirmación de la transacción que permitiría el rescate financiero de mi empresa. Mi computadora entró en una fase irremediable de auto apagado. Con la respiración contenida, abrí el maletín en búsqueda del cargador y… nada, me parecía ver a mi secretaria menear la cabeza con dejo de reproche y compasión al ver el cargador sobre mi escritorio. Escuché el sonido típico de una decena de personas tecleando en la sala de espera del aeropuerto y desesperadamente busqué un alma caritativa que tuviera un cargador compatible y… nada, imposible, no había manera de conectarse, a pesar de la buena voluntad de todos, ninguno tenía la misma entrada. El reloj digital del mostrador de la aerolínea mostró las 19:00, el tiempo límite para la transacción se había agotado…

Quizás no haya vivido este trance tal cual, pero seguro ha sido víctima ocasional del fantasma de la incompatibilidad y es muy probable, además, que haya cuestionado la creatividad de los diseñadores e ingenieros que facilitaron tan desagradable momento. ¿Por qué no se ponen de acuerdo entre ellos? Algo hay de iniciativas al respecto, pero falta aún mucho por hacer y la intención de este artículo no es tanto hablar de cómo se deben poner de acuerdo entre las compañías, sino de cómo afecta a mi negocio este desagradable fantasma.

No es un enfoque fácilmente digerible para las organizaciones y ejecutivos que no estén dispuestos a romper viejos paradigmas; organizaciones demasiado centradas en sí mismas y en beneficios "tangibles" de corto plazo, sin embargo, tampoco será un enfoque que pueda permear fácilmente en aquellas organizaciones que buscan un cambio significativo, si no se considera trabajar sobre seis factores críticos que inciden directamente en el éxito de una organización, en su proceso de implementación de la Megathinking Planning.

Los estándares están presentes en nuestra vida desde hace miles de años. ¿Sabía usted que, por ejemplo, el ancho del 60% de las vías de los ferrocarriles en el mundo obedece a una estandarización de facto acaecida en la época del imperio romano (1)?. Así mismo, cada país ha adoptado un estándar para las conexiones eléctricas, funcionalmente muy adecuado mientras no tenga que viajar a un país con estándares diferentes (2).

Pero, ¿qué significa verdaderamente estandarizar?

Si buscamos en el diccionario de la Real Academia Española podemos deducir después de varias iteraciones que estandarizar es: ajustar varias cosas semejantes a un tipo o norma común (tipificar), esto es, no necesariamente que todo sea igual, sino que sea interconectable o intercambiable. Definirlo de esta manera nos permite pues eliminar el concepto de que estandarizar es hacer siempre las cosas iguales, con lo cual, cancelamos también la idea de que estandarizar significa eliminar la creatividad.

Justamente, el desarrollar productos innovadores a partir de componentes estandarizados ha sido el éxito de compañías dedicadas a la fabricación de computadoras (3), de alimentos, de servicios hoteleros, automotrices, de compañías de desarrollo de software etc. Una conocida empresa textil no solo ahorró millones de dólares en tiempos de cambio (setup) en sus telares por la simple estandarización de la cantidad de hilos de urdimbre de sus telas de mayor venta, sino que además, dotó a sus plantas de tejido de una enorme flexibilidad de respuesta al mercado con un impacto directo en reducción en sus inventarios de seguridad. Por el contrario, una importante empresa dedicada a la fabricación de línea blanca ha acarreado enormes cantidades de inventarios de operación y de seguridad, así como de componentes obsoletos en aras de una búsqueda incesante de innovación desestandarizada, cambiando componentes que el usuario rara vez distingue en sus productos y ocasionando además: desabasto de refacciones, fallas en el servicio, expeditación para adquisición de componentes etc.

Estandarizar procesos productivos y administrativos facilita desde luego la expansión de las empresas. Es más fácil crecer conociendo exactamente qué es lo que hay que hacer y replicar el proceso, que estar diseñando que es lo que hay que hacer cada vez. Una prueba de ello es el enorme crecimiento de firmas franquiciadas. Cada franquiciatario no solo sabe que debe hacer, sino que además está obligado a hacerlo de una manera determinada so pena de retiro de la licencia de la franquicia por una sencilla razón: la replicación del proceso es la garantía del éxito del negocio. Imagine tan solo el proceso replicado de las miles de tiendas de 4 letras que hay cada 100 metros en México.

Discutimos a continuación algunos consejos para dar los primeros pasos hacia la estandarización en su empresa.

Estandarización de productos

1. Identifique y clasifique sus componentes por familia o categorías de producto, de tal manera que pueda visualizar por ejemplo todos los tornillos, remaches, soldaduras, conectores, materias primas, etc.

2. Para cada familia desarrolle un análisis ABC basado en volumen de consumo y determine cuáles son los componentes más usados y cuáles los menos.

3. Cuestione todos los componentes C y B comenzando por los de menor consumo y evalúe las razones por las que los está usando:

  • • ¿por qué tengo que usar ese componente y no otro que ya uso? Cuestiónelo tanto desde el punto de vista técnico como de negocio.
  • • ¿cuál es el impacto en costo de comprar y mantener inventario de esos componentes?
  • • ¿podría modificar el diseño para adoptar un componente A o ampliar el uso de este componente en otros productos?
  • • ¿podría modificar el diseño de tal forma que los procesos de fabricación se eficienticen al permitir cambios de modelo o producto mucho más ágiles en el piso?


4. Defina y promueva una política de desarrollo de nuevos productos que incluya el uso de componentes existentes, principalmente de aquellos clasificados como A.

Se dará cuenta inmediatamente de que ha estado invirtiendo una cantidad de recursos importante con muy poca retribución económica y que los cambios que necesita desarrollar respecto de sus diseños actuales son en su mayoría muy simples y de rápido impacto en sus utilidades.

Estandarización de procesos

1. Identifique los procesos que requieren el mayor tiempo o el mayor consumo de recursos, ya sean humanos, materiales o económicos. Puede apoyarse en metodologías basadas en teoría de restricciones y en la evaluación de la cadena de valor, es decir, de aquellos procesos que verdaderamente aportan valor al cliente.

2. Cuestiónese la existencia de los procesos más costosos o de mayor tiempo de ejecución mediante el análisis detallado de las actividades que lo integran y elimine o simplifique la mayor cantidad de actividades posibles evaluando:
  • • ¿es necesaria esta actividad y por qué?
  • • ¿hacer esta actividad tiene un impacto en la percepción de mi cliente?
  • • ¿hacer esta actividad contribuye a mantener mis costos en un rango competitivo?
  • • ¿contribuye al sostenimiento del medio ambiente o al entorno de la comunidad?
  • • ¿es un requerimiento de exigencia gubernamental, fiscal, crediticia o de seguridad?
  • • ¿existe alguna política interna que me obligue a hacerlo?
  • • ¿podría subcontratar la ejecución de esta tarea?
  • • ¿si dejara de hacer esta actividad cuál sería el ahorro?


Cuando la justificación de la actividad radique exclusivamente en la aplicación irrestricta de alguna política interna de control, revise la política y aplique la técnica de los 5 POR QUÉS hasta encontrar la causa raíz de su existencia. Es muy probable que se encuentre con la historia del pavo de la abuela (4) o con su certificado ISO-9000 en cuyo caso debe recordar que éste último no le exige determinadas tareas, sino las que usted mismo se impuso.

Si las primeras 5 preguntas no tienen respuesta positiva, elimine la actividad o al menos redúzcala al mínimo requerido por la entidad externa. En todos los casos, busque la manera de simplificarla. Un proceso, además de ser siempre perfectible, también es siempre simplificable.

3. Una vez que ha simplificado su proceso estará en condiciones de replicarlo para su adopción en otros sitios.

Pareciera que estandarizar productos y procesos conlleva la rigidización de la organización, lo cual es una falacia. La replicación estandarizada genera una red en la que la mejora de cualquiera de sus elementos, sean estos producto o procesos de un sitio específico, permite su exportación al resto de los sitios en forma ágil y con la certeza de que se obtendrán resultados positivos, lo que exponencía la sinergia de conocimiento y desarrollo de su negocio.

El mejor ejemplo de esta aseveración se encuentra en la vida misma. Cuando una mutación genética en el ADN de una especie tiene éxito, la naturaleza busca su replicación y fortalece a toda una especie en unas cuantas generaciones. El secreto sigue radicando en la enorme similitud de los componentes del ADN de cada especie.

Encuentre el mapa genético de su organización, rediséñelo, estandarícelo, replíquelo y busque mutaciones exitosas, seguramente saldrá fortalecido del proceso.