Hace unos años yo pronosticaba que el Balanced Scorecard causaría furor y que, ante un entorno competitivo cada vez más desafiante, la mayoría de las organizaciones públicas y privadas lo adoptarían como herramienta de gestión estratégica. No había pierde… se trataba de la oportunidad de convertir, por fin, a la estrategia de negocio en el motor de la empresa, mediante un poderoso sistema de administración basado en pensamiento sistémico, que integra objetivos, indicadores, metas, iniciativas, responsables, prioridades, tiempos, recursos, presupuestos y un enfoque organizacional profundo que pone a toda la empresa a trabajar con una fuerte orientación a resultados –cosa rara–, en torno a una visión única y de largo plazo –cosa más rara– y con un espíritu de equipo –cosa todavía más rara–.

Sin embargo, debo reconocer que me equivoqué… rotundamente. Me falló la intuición, fallaron mis cálculos.

Y no es que no haya habido muchas empresas que lo implantaran –o por lo menos que creyeran haberlo hecho–; lo que sucede es que los resultados han sido desalentadores. No ha pasado prácticamente nada con ellas, ni para bien ni para mal… no por lo menos a causa del Balanced Scorecard. Por supuesto siempre hay honrosas excepciones, pero me atrevo a decir que el otrora aclamado Cuadro de Mando Integral ha pasado sin pena ni gloria, casi desapercibido, tanto en las que lo usan, como en todas aquellas –la inmensa mayoría– que ni siquiera conoce el concepto. Con pena, he podido comprobar que el modelo es casi desconocido incluso para la mayoría de las personas que laboran en empresas que dicen administrar sus negocios mediante él.

Hace unos 5 o 6 años en México, todos querían entender el concepto y estaban interesados en llevarlo a su compañía. Tal parece que quedó en moda pasajera.

Es increíble que un modelo de gestión tan potente haya tenido tan triste destino. Casi no puedo creer que su uso se haya reducido a un grupo inconexo de objetivos –con frecuencia ni siquiera redactados como tales, sino como acciones de corto plazo–, o a una simple matriz de indicadores, regularmente sin foco estratégico, que para colmo se miden y reportan erráticamente –a veces sí, a veces no… a veces con el dato correcto, a veces no… y en el que, dependiendo de los resultados, a veces sucede algo y con frecuencia nada–.

Ante este panorama, me pregunto una y otra vez… ¿qué pasó? ¿por qué una idea que fue catalogada como una de las 75 más brillantes del siglo XX ha sido ignorada o degradada de esta manera? ¿Por qué los ejecutivos no se convencen de una vez por todas que, en un mundo tan complejo y competido, el futuro de sus empresas está en serio peligro si no se detienen a hacer una verdadera y profunda planeación estratégica y si no cuentan con un sistema integral que les permita gestionar dicha estrategia en todos los niveles para asegurarse de su correcta y disciplinada ejecución?

Pues bien… he aquí, estimado ejecutivo, mis hipótesis:

• 1. La estrategia de negocio que se ha expresado a través del Balanced Scorecard ha sido en la mayoría de los casos pobre… sin profundidad, sin visión de largo plazo, sin innovación y las más de las veces centrada en el aspecto financiero –a pesar de que la base del modelo está en las célebres 4 perspectivas y en sus relaciones de causa-efecto–.
• 2. Las técnicas y herramientas que componen el modelo, rara vez se aplican con rigor. Por ejemplo, el mapa estratégico –componente clave–, suele estar desconectado, sin relaciones fuertes de causa-efecto, con enunciados confusos o vagos, sin abarcar los distintos temas de cada perspectiva… por mencionar sólo algunos defectos. De la misma manera, los indicadores, iniciativas, responsables, prioridades, recursos y otros elementos, se definen con ligereza y conforman un modelo pobre que no demuestra capacidad para mover a la empresa hacia un rumbo seguro y su poder para transformar al negocio queda pronto en entredicho. Ante este panorama, la estrategia nace muerta y al cabo de un tiempo es velada y enterrada.
• 3. No se involucra a todos los ejecutivos y personal clave de la empresa en el diseño de la estrategia ni en su ejecución. Se sigue pensando que la estrategia es cosa de unos cuantos y con ello se cancela la posibilidad de lograr convicción y pasión para ejecutarla y lograrla.
• 4. No se ha realizado –la mayoría de las veces, ni intentado–, un esfuerzo serio para administrar el cambio organizacional y cultural que supone una transformación sustentada en una estrategia de negocio poderosa e innovadora gestionada por un sistema que lleva a la empresa a pensar y actuar en los resultados de corto, mediano y largo plazo. Se piensa que la gente no tiene para qué participar en la ejecución de la estrategia, o en el mejor de los casos, se cree que la gente hará lo que se le ordene… ¡craso error! fracaso seguro.
• 5. No se le da seguimiento a la estrategia. Aún aquellas empresas que no han presentado ninguno de los 4 puntos anteriores, caen con increíble frecuencia en falta disciplina y perseverancia. Es curioso que con el Balanced Scorecard suceda esto, pues casi podría decir que éste es el punto que originó el desarrollo del modelo. Las dificultades para dar seguimiento a los esquemas tradicionales de planeación dieron cabida a un modelo que contiene un sinnúmero de elementos que ayudan a dar seguimiento a la estrategia. Todo se contempló… o casi todo. Con lo único que no se puede, es con la indiferencia y la falta de deseo… o por lo menos con la inercia.

Espero que éstas sirvan para rescatar al Balanced Scorecard de la ignominia y convertirlo en lo que es… un extraordinario modelo que permite definir, articular, ejecutar y evolucionar la estrategia del negocio… el activo más importante de cualquier compañía del siglo XXI.

¡Salvemos al Balanced Scorecard!